Customer Service Talks - Sylwia Głuchowska-Jaszczuk

Michał Domański: Cześć wszystkim, miło mi Was gościć na Customer Service Talks, cyklu krótkich spotkań z ekspertami w dziedzinie obsługi klienta, mających na celu inspirację oraz wymianę wiedzy i doświadczeń z obszaru Customer Service właśnie. Moją dzisiejszą gościnią jest Sylwia Głuchowska-Jaszczuk, menadżerka działu obsługi klienta branży lotniczej oraz trenerka kadry menadżerskiej z ponadpiętnastoletnim doświadczeniem, absolwentka prawa oraz psychologii biznesu, wielokrotnie nagradzana za – między innymi – profesjonalizm czy też rozwój działu contact center. Cześć Sylwia, dzięki za przyjęcie zaproszenia.

Sylwia Głuchowska-Jaszczuk: Cześć Michale, ja też bardzo dziękuję. Dziękuję też za piękne intro. Witam was serdecznie. Może opowiem kilka słów jeszcze o sobie, jak gdzieś tam ta kariera wyglądała do tej pory. Faktycznie od mniej więcej piętnastu lat pracuję w branży contact center. Rozpoczynałam w telekomie, contact center w branży telekom, internet, telefon, więc branża dosyć niełatwa. To było ciągle contact center, w zasadzie od jakości szkoleń po pracę na KPI, pracę z zespołem. Tam nabyłam dosyć cenne kompetencje właśnie w zakresie pracy z ludźmi, rozwijania, motywowania. I po kilku latach zmieniłam znacznie branżę, na branżę właśnie lotniczą, w której jestem do dziś. Co ciekawe, branży rozpoczynałam tutaj od budowania zespołu szkoleń. Tworzyłam taki zespół od samego początku, to na początku były trzy osoby, więc powstanie wszelkich standardów, karty oceny i tak dalej. Po kilku latach rozwijałam się, zostając koordynatorem biura. Tam zostałam oddelegowana do Poznania na pół roku z taką dużą misją podniesienia morale zespołu. Zresztą z efektem, z którego byłam dumna, ponieważ zarówno wyniki, jak i przede wszystkim atmosfera w zespole naprawdę były bardzo dobre. No i później już nie wróciłam do zespołu szkoleń, ale kontynuowałam te moje zadania, wracając do centrali w Warszawie, gdzie zostałam koordynatorem biura w Warszawie. I po jakimś czasie ponownie gdzieś tam te moje zaangażowanie i efekty zostały docenione, z czego też bardzo się cieszę. Zostałam jakby zastępcą kierownika działu contact center, odpowiadając za cały obszar contact center w Locie. To, co jest bardzo istotne, to uważam, że rozwój danej osoby w ramach organizacji na moim przykładzie jest bardzo dużym wyzwaniem i zawsze łatwiej wejść na wysokie stanowiska osobie z zewnątrz, ponieważ osoby znają cię z różnych stron, w różnych sytuacjach i jest to dosyć dużym wyzwaniem.

Michał: Jak najbardziej tutaj się zgodzę, bo faktycznie mamy na rynku taki pogląd, że zamiast Siedzieć w jednej organizacji i się rozwijać w niej lepiej skakać między organizacjami średnio co dwa lata, bo wtedy jednak jest większy lewar i większa możliwość wynegocjowania pewnych warunków. Natomiast z tego co słyszę, to w sumie od samego początku stanowiska menedżerskie tobie były pisane. Nie słyszę w tej historii takiego przysłowiowego pucybuta, że najpierw byłaś tym indywidualnym kontrybutorem, tylko faktycznie od razu z buta w dziale menadżerskie zarządzanie ludźmi. Jestem pod wrażeniem.

Sylwia: Tak, ja zawsze się śmieję, że jestem menedżerem z powołania i takim urodzonym menadżerem, ale gdzieś tam naturalnie faktycznie te zadania były od początku w kierunku menadżerskim, co też tam było naturalnie powiązane z takimi moimi predyspozycjami, bo to gdzieś tam były takie tematy, które zawsze mnie interesowały, więc ja zawsze się śmieję, że zawsze lubiłam to, co kochałam, bo to były takie zadania, w których właśnie najbardziej mogłam się realizować. Powiem, że na początku wiele rzeczy robiam intuicyjnie, jak każdy zdobywałem doświadczenia, natomiast zawsze zabawne dla mnie było to, kiedy faktycznie już ta wiedza się zwiększała, były szkolenia, kursy i tak dalej, i po prostu na pewne intuicyjne swoje zachowania znajdowałam teorię. I nagle wszystko się łączyło, więc to też było dla mnie takim ciekawym doświadczeniem.

Michał: I tak, a propos bycia menadżerem, bo na swoim LinkedInie piszesz takie jedno zdanie, które sobie zapisałem, które mi się spodobało, że siła organizacji drzemie w jakości menadżerów, jakich ta organizacja zatrudnia. I dlaczego tak uważasz? I czy faktycznie siła twojego działu, czy siła jakiegokolwiek działu, ale tutaj mówimy stricte właśnie o customer service, czy twojego działu, contact center, leży w jego menadżerze, a nie w pracownikach? Bo to jednak pracownicy wykonają tą pracę, natomiast ty tutaj, tak można powiedzieć, idziesz pod prąd lekko z tym stwierdzeniem.

Sylwia: Przez te kilkanaście lat zbudowałam kilka zespołów i powiem jedno: absolutnie myśl, którą się dzielę na LinkedInie, że menadżer jest kluczowy, to jest absolutnie recepta moim zdaniem na wszystko. Dlaczego? Na pewno słyszeliście takie powiedzenie, że przychodzi się do firmy ze względu na markę, odchodzi ze względu na szefa.

Michał: Tak.

Sylwia: Według badań Gallupa, takim głównym czynnikiem wpływającym na motywację ludzi w mniej więcej siedemdziesięciu procentach jest właśnie szef. Dlaczego to jest tak istotne? Ludzie nie osiągają w zasadzie założonych celów z trzech powodów. Nie wiedzą czego się o nich oczekuje. Nie wiedzą jak to zrobić i nie wiedzą po co mają coś zrobić. I tutaj niesamowicie ważna jest rola szefa, rola menadżera, który jest w stanie ten potencjał, który mają, ten talent, który mają, wydobyć. Zauważmy, że w każdej organizacji mamy talenty, ale bardzo często my szukamy usprawnień w ramach automatyzacji procesu, w ramach oczywiście tego, że trzeba powiększyć zespół, a bardzo wiele talentów marnujemy, nie wykorzystujemy tego, co mamy. Ja teraz nie pamiętam dokładnie badania, ale są takie badania, ile mniej więcej procent talentów w organizacji jest niewykorzystane. To jest oczywiście bardzo mocno związane z zaangażowaniem danych ludzi. I tutaj absolutnie niesamowitą właśnie rolę ma menadżer, który albo jest w stanie właśnie ten potencjał wykorzystać poprzez właśnie różne działania, albo jest w stanie tego człowieka gdzieś tam, delikatnie mówiąc, dobijać i może mieć najwspanialszego człowieka, najlepszy talent i po prostu doprowadzimy albo do jego wypalenia, albo – jeżeli  ma odwagę i determinację – no to do tego, że po prostu poszuka sobie lepszego miejsca.

Michał: Jasne, czyli to jest taki z jednej strony punkt, który może wygenerować największą przewagę w organizacji, odnajdując te silne strony pracownika, ale również najłatwiej stłamsić tego pracownika z tego, co rozumiem.

Sylwia: Absolutnie. Pamiętajmy o tym, że z perspektywy organizacji motywowanie jest kluczowe. Dlaczego? Dlatego, że jeżeli działa jako proces, to pracownik wykazuje odpowiednie postawy i zachowania, które gdzieś tam są oczekiwane, a to na koniec wpływa na to, że dowozi wyniki, których my oczekujemy. Jest też bardziej kreatywny, bardziej innowacyjny, więc tutaj ważne jest, aby biznes rozumiał, że motywowanie nie jest bullshitem, tylko jest czymś, co naprawdę możemy omiarować, możemy pokazać efekty działań motywacyjnych i naprawdę możemy pokazać, jakich kosztów jesteśmy w stanie uniknąć. Od kwestii niskiej efektywności, po wysoką rotację i tak dalej, więc jest to coś, co absolutnie powinno być – uważam – w każdej organizacji jednym z priorytetów, a właśnie na to budowanie motywacji, zaangażowania wpływ ma bezpośredni przełożony, jak widać, według badań też najbardziej. Ale też według moich doświadczeń absolutnie tutaj też tak uważam.

Michał: Wspominamy o motywacji, natomiast poza menadżerem, który ma wpływ na motywację, co jest takie bardzo popularne teraz stwierdzenie, na rynku słychać, że AI w ogóle zlikwiduje customer service, teraz wykorzystamy algorytmy, voice boty, chat boty, telefonować do nas będą tylko boty, ludzie już nie będą potrzebni i z tego co ja słyszę, co my słyszymy, jest faktycznie, że pracownicy w tych działach mogą czuć się niepewnie w tym świetle sztucznej inteligencji, gdzie jednak z rynku jest taki entuzjazm mówiący, że sztuczna inteligencja was zastąpi. Jak to wygląda właśnie z twojej perspektywy, z perspektywy menadżera, z perspektywy trenera? Czy obecna rewolucja technologiczna związana ze sztuczną inteligencją wpływa na zaangażowanie pracowników? Czy to w kwestii pozytywnej, czy w kwestii negatywnej, czy jest ta zmiana, czy może tej zmiany nie widać, może my tutaj przeszacowujemy ten wpływ?

Sylwia: Jeżeli chodzi o sztuczną inteligencję, jest to absolutnie trend, którego nie unikniemy, który się dzieje. On na pewno ma różne tempo w różnych organizacjach i na pewno ma bardzo dużo plusów, dlatego jakby decydujemy się na to. My oczywiście jako organizacja obecnie też idziemy w tym kierunku, różne procesy automatyzujemy i tak dalej. Jeżeli chodzi o wpływ na pracowników, tutaj znowu wrócę do początku. Jeżeli odpowiednio to zakomunikujemy, będziemy pokazywali im sens działań, będziemy ich zapraszali do różnych inicjatyw, na przykład dotyczących wdrożenia jakiegoś narzędzia. My na przykład, jeżeli coś testujemy, to często zapraszamy kilku pracowników właśnie do testu, od których zbieramy feedback i wspólnie zastanawiamy się co dalej. Więc na pewno jeżeli chodzi o takie zachęcenie i aktywny udział, istotne jest właśnie włączenie i komunikacja. Czyli znowu: rola menadżera bardzo mocno, natomiast my mamy jeden z projektów, o którym mogę chwilę też opowiedzieć, taki związany z automatyzacją, którego pomysłodawcą jest nasz pracownik, i pokazać jak ten projekt wpłynął na zaangażowanie właśnie naszych agentów w życie codzienne.

Michał: Jak możesz podzielić się, to ja z wielką chęcią posłucham.

Sylwia: Dobrze, więc mamy pracowników contact center i nasza praca jest dosyć trudna, dlatego że pasażer, który do nas dzwoni, może nas zaskakiwać każdym tematem rozmowy. Tematyka się nie kończy. W związku z tym praca agenta polega na tym, że jego wiedza z jednej strony musi być duża, ale też musi sprawnie wyszukiwać informacje. W wielu źródłach czasami. Jeden z naszych konsultantów kiedyś wpadł na to, że musi sobie w jakiś sposób tę pracę ułatwić, wyszukiwanie informacji. Zaczął szukać pewnej wiedzy w Internecie, zaczął też kontaktować się z naszym IT, żeby zobaczyć w ogóle jaki support daje nasza firma tak technicznie. I zaprojektował w Power Automate między innymi – tam było kilka wykorzystanych narzędzi – prostego bota. Bota działającego na zasadzie pytanie - odpowiedź, gdzie na początku wspólnie z takim komitetem, który został powołany, on oczywiście tam zarządzał nim. Część kadry tworzyła tego bota, też we współpracy z tym agentem kilku agentów i po iluś testach, kiedy ten bot faktycznie zaczął już w miarę nieźle funkcjonować, no bo to wiadomo było dużo błędów po drodze, zaczęliśmy aktywnie naszych wszystkich agentów włączać w to, żeby rozwijali tego bota, zgłaszali zagadnienia, które brakuje, zgłaszali informacje, gdzie są błędy i tak dalej. W tym momencie bot jest kluczowym narzeniem pracy całej naszej infolinii. Jeżeli agent obsługuje klienta, to właśnie zadaje jakieś pytanie, hasło, i bot po prostu mu odpowiada. W tym momencie nie mam danych liczbowych, ale jakbym opowiedziała, jakie to oszczędności pod kątem czasu rozmowy nam przyniosło bardzo dużo, natomiast to była taka fajna inicjatywa, że spójrzmy na to, co mamy, posłuchajmy człowieka, który przyszedł z tym do nas właśnie, tak jak nasz konsultant i nagle jesteśmy w stanie zrobić naprawdę jeden z dwóch kluczowych projektów, który wpływa na pracę wszystkich agentów i to, co jest właśnie fajne, oni bardzo lubią bota, ponieważ z jednej strony im pomaga, ale właśnie z drugiej strony każdy z nich tego bota tworzy każdego dnia. To jest właśnie jedno narzędzie, którym sobie wewnętrznie poradziliśmy.

Michał: Natomiast to rodzi mi pytanie, które – podejrzewam – że też wśród niektórych może być takie dość głośne, że tak jak mówisz, wprowadziliście pewną automatyzację, pewne usprawnienie, potencjalnie czas obsługi się skrócił. No to pytanie, czy wszyscy pracownicy działu customer service czy tego twojego contact center będą potrzebni? Czy to nie zrobi się tak, że część osób, która jest w tym momencie zaangażowana w proces automatyzacji, potem usłyszy: dzięki, ale dzięki automatom już nie musimy was zatrudniać?

Sylwia: No i tutaj do odpowiedzi na to pytanie, bardzo ważne jest patrzenie długofalowe. My mamy zespół, wiadomo... Każdy wie, że rekrutacja, wdrożenie, to są pewne koszty. My powinniśmy mieć taką świadomość, żeby dbać o pracowników, których mamy. W związku z tym akurat nasza branża – znowu wrócę – wyróżnia się tym, że ten ruch jest bardzo różnorodny, ale też mamy bardzo dużo nagłych zdarzeń, które nagle ten ruch nam bardzo mocno generują, albo duże, albo duże spadki. To oznacza, że z jednej strony nasz agent w pierwszej części dnia może mieć bardzo intensywną pracę, a w drugiej bardzo duże waitingi. No i teraz, jak my sobie z tym radzimy, odpowiadając tak swoje pytanie. Z jednej strony oczywiście bardzo mocno pilnujemy prognozy ruchu, procesów rekrutacyjnych, ale też my się dzielimy tym z pracownikami. Oni już wiedzą, co my planujemy na pierwszy, drugi kwartał, jakie rekrutacje i tak dalej. Więc z jednej strony wiedzą, słuchajcie, planujemy rekrutację, coś się dzieje, tak? Pilnujemy ruchu, obserwujemy, podejmujemy działania. Więc znowu wracam, rozmawiamy z tymi ludźmi, mówimy o naszych krokach kilka miesięcy do przodu. Z drugiej strony, korzystając z sytuacji, kiedy są te waitingi, my też szukamy działań, jak wtedy wykorzystać ich kompetencje. Wtedy planujemy na przykład doszkolenia, wcześniej mieliśmy też bibliotekę szkoleniową, w której nasi agenci mogli oglądać filmy, żeby oni też mieli poczucie, że nawet jak jest ten czas, kiedy gdzieś tam tej pracy jest faktycznie mniej, no to właśnie dbamy o nich, rozwijamy te skille i faktycznie ma to też sens pewien, prawda? Bo najgorsze, co może być, no to kiedy ten agent no nie odbiera i… i nie wie, co się dzieje po prostu. On absolutnie ma prawo się czuć w taki sposób, że być może za miesiąc pracy dla niego po prostu nie będzie. Więc znowu kwestia komunikacji, planowania do przodu, rozmowy, ale też właśnie dobrego wykorzystania czasu, który jest tu i teraz.

Michał: Super, no to to mi bardzo rozjaśnia. Natomiast tak z mojej personalnej… Z osobistego zdania, przynajmniej z branży lotniczej, jeszcze ten człowiek będzie potrzebny, ponieważ tak jak wspomniałaś chwilę wcześniej, że dużo tych przypadków jest absolutnie egzotycznych, nieortodoksyjnych, które trudno umieścić w jakimkolwiek poradniku. I tu przytoczę może anegdotę krótką mojego ostatniego lotu, gdzie samolot złapał godzinę opóźnienia, zostaliśmy przerzuceni na koniec kolejki, więc odlot mieliśmy totalnie przestawiony, ponieważ pewna rodzina przewoziła kota w luku bagażowym, tylko że kot okazało się, że nie zareagował odpowiednio na leki nasenne, więc on sobie wyszedł z tego kojca, poszedł sobie chodzić po luku bagażowym, wyszedł z luku bagażowego i pół obsługi biegało tam przez pół godziny bodajże za kotem, próbując go złapać i z powrotem załadować do samolotu.

Sylwia: Mam nadzieję, że nie było naszą linią lotniczą, Michale.

Michał: Nie, nie było. Słuchaj, Sylwia, tak jak mówimy tutaj, szkolenia super, natomiast... Jako trenerka, jako menadżerka, podejrzewam, że masz bardzo świeże informacje na temat tego, w którą stronę w ogóle się w tym momencie rozwijać, bo w świecie internetu czy właśnie takich już bardziej rozwiniętych organizacji mamy dostęp do gigantycznej ilości wiedzy. I człowiek może się zagubić w tym, więc pytając ciebie z twojej perspektywy, w którą stronę pracownicy twojego contact center powinni się rozwijać, jakie ścieżki kompetencji obierać, tak, aby właśnie, jak wspomniałaś przykładowo, Power Automate wykorzystać może, tak aby ci ludzie, żeby się wyedukowali i byli zmotywowani do działania wciąż w ramach organizacji i widzieli swoje miejsce tam, żeby nie wyszło coś takiego właśnie, że oni się przestraszą bycia zastąpionym, bo będą mieli świadomość, że ich kompetencje, które w tym momencie nabywają, które są im sugerowane, przełożą się na długofalowe – tak jak wspomniaś – na długofalowy zysk.

Sylwia: Ja może odniosę się do mojego zespołu, ponieważ dopiero co pod skrzydłami miałam kilkunastu liderów, więc to myślę, że będzie dobry przykład realny dla państwa. Powiem w ten sposób. Moim zdaniem kluczowe w roli lidera jest to, że ludzie mają do niego zaufanie. Na zaufanie w zasadzie wpływają dwa obszary, powiedziałabym. Z jednej strony oczywiście, pewne jego takie kompetencje twarde, jakaś wiedza. Wiadomo, że jeżeli pracuje z jakimś zespołem, to pewną wiedzę i zrozumienie musi mieć, ale uwaga, absolutnie nie uważam, że musi mieć bardzo eksperckie i bardzo dogłębne, i ja jestem dobrym przykładem na to, że wchodząc w wiele zespołów, naprawdę często nie byłam ekspertem merytorycznym, ja musiałam zrozumieć realia, wejść w pewne tematy, ale absolutnie to nie było kluczowe, żeby gdzieś tam fajnie z tymi ludźmi pracować, z efektami. Ale druga rzecz, to są takie kompetencje, które, uważam, że są absolutnie kluczowe, jak: entuzjazm, otwartość, autentyczność i to są kompetencje, które my możemy diagnozować tak naprawdę bardzo często w momencie rekrutacji w pewien sposób poprzez różne testy. Ale to, co bardzo ważne, ja bym powiedziała, że takie pozytywne nastawienie do otaczającego świata i ludzi, i w ogóle siła mentalna. Jak ja to rozumiem. Siła mentalna to jest coś takiego, kiedy jest duża otwartość i takie pozytywne myślenie, mimo trudów, z którymi się borykamy, mimo trudnych przypadków z agentem, mimo trudnych informacji, które jako lider ja muszę przekazać, ja dalej mam chęć rozwoju siebie, rozwoju swoich ludzi i takie pozytywne patrzenie na świat. I absolutnie bez tego my możemy wymyślać genialne projekty, dawać mnóstwo szkoleń menadżerskich, one absolutnie nic nie dadzą. Dlaczego? Bo nie będziemy wiarygodni dla naszych ludzi, oni nam nie zaufają. A to jest absolutna podstawa. Więc to na pewno są kompetencje – moim zdaniem – przyszłości. Na pewno to są kompetencje, które u nas się sprawdziły i mam po prostu przykłady. Więc absolutnie uważam, że takich rzeczy trzeba szukać od momentów rekrutacyjnych, bo jak tam podejmiemy złą decyzję, no to później po prostu mamy problem. Zachęcam też was, abyście przyjrzeli się, jeżeli macie jakieś problemy w swoich organizacjach, z tym, że projekty wam nie idą, coś dziś się rozsypuje, jest dziura z komunikacją, przyjrzyjcie się, jakich macie liderów. Bo naprawdę dużo problemów – z mojego doświadczenia – właśnie jest w tamtym miejscu, dlatego że jeżeli przekazujecie trudne informacje albo wdrażacie fajny projekt, to u nas dużo rzeczy się rozwalało przez zdemotywowany zespoł liderów. My teraz podejmujemy takie decyzje, że kiedy nawet jest trudna informacja dla pracowników, my najpierw omawiamy ją z liderami, zastanawiamy się, jakie padną pytania, przygotowujemy się do tego, chcemy też, żeby oni byli spójni, ale przede wszystkim my chcemy, żeby ten lider rozumiał daną decyzję, żeby on czuł się odpowiednio jako osoba, która dalej z tymi naszymi agentami będzie wdrażała pewne rzeczy. Więc absolutnie to. Schodząc dalej już w dół do agentów i też do tego na ile oni mogą się obawiać o to, że automatyzacja ich zastąpi i co zrobić, żeby gdzieś tam ich utrzymać. Absolutnie uważam, że kierunek, po pierwsze, codziennego feedbacku jest bardzo istotny. Polecam wam taki raport „Siła doceniania”. Jeżeli szukacie twardych liczb dla waszych zarządów, w jaki sposób kwestia zaangażowania i w ogóle wnoszenie radości w pracy faktycznie wpływa na biznes, to jest raport bezpłatny „Siła doceniania” na polskim rynku, to tam znajdziecie realne, mierzalne dane dlaczego warto. Więc ja bym powiedziała, że od właśnie pracy lidera i codziennego feedbacku tych ludzi, my tak będziemy budować ich lojalność z naszą firmą. Oczywiście musimy dawać im szkolenia, musimy dbać o to, żeby włączać ich w różne projekty, fajnie dać im możliwość wpływu na cel, który otrzymują, na to też mamy badania, że jeżeli człowiek ma wpływ na cel, który otrzymuje, absolutnie jest bardziej zmotywowany. Dbać o relacje, dbać o atmosferę i absolutnie nie mam tu na myśli integracji raz w roku. Atmosfera, to są codzienne relacje, to jest każdy kontakt z pracownikiem. Ja zawsze mówiłam swoim menadżerom, że każde spotkanie z twoim człowiekiem to jest okazja albo do pogłębienia waszej relacji, albo do tego, że coś się może popsuć. Żeby zawsze traktowali, co jest pewną emocją. No i oczywiście docelowo, absolutnie to jest budowanie pewnych ścieżek kariery. My na przykład mamy profile pracowników, gdzie zbieramy dane o naszych pracownikach, co lubią, co studiowali, więc jak mamy jakieś takie projekty, to czasami mamy tę wiedzę, którego pracownika możemy w to włączyć. I jeszcze bym nawiązała, te dane były w raporcie „Siła doceniania”. Tam było pokazane w jaki sposób pewne formalne, nieformalne rzeczy motywacyjne, które robimy, są uzależnione od czasu, jeżeli chodzi o ich wpływ. Więc takie bardzo formalne, które my robimy raz w roku, jak chociażby nagrody, to tam wręcz procentowo wyrażone jest, jaki to ma wpływ na motywację. Ma niewielki. Co ma największy? Codzienne, proste, nieformalne docenianie wysiłku, dziękowanie, zauważanie postępów, zauważanie realizacji. To jest bardzo proste zdanie: „Cześć, jak się czujesz dzisiaj?”. Bardzo ważne zdanie. Jeden z pracowników niedawno do mnie z tym przyszedł, że dla niego to zdanie pokazuje, że on jest widoczny jako człowiek w tych wszystkich liczbach, a dla niego to jest mega ważne. I to pokazuje, jak czasami takie banalne rzeczy, na które my często w ferworze spotkań nie mamy czasu o tym myśleć, dla naszych ludzi mają znaczenie. I uważam, że absolutnie o to musimy zadbać.

Michał: Wow, muszę powiedzieć tylko wow, bo dobrze, że tego nie widać, natomiast aż mnie ciarki złapały, bo szczerze mówiąc tak myślałem, że bardzo stereotypowo mówiąc, wyskoczymy: „dobra, no to niech wszyscy uczą się programować i nauczą się jakichś umiejętności twardych, i sobie poradzą”. Natomiast z tego co słyszę, co ty mówisz, to jest to, że człowiek jest w stanie nauczyć się wszystkiego i jest w stanie wejść w każdą nową rolę, dopóki jest zaangażowany i dopóki jest otwarty na to. I powinniśmy się skupiać nie tyle na umiejętnościach twardych, tylko właśnie na tej otwartości i chęci w ogóle do objęcia tej zmiany.

Sylwia: Zdecydowanie tak. Kontynuując twoją myśl, absolutnie uważam, że wiedzy takiej twardej może nauczyć się prawie każdy, to kwestia czasu, każdy ma swoje tempo, natomiast właśnie te skille miękkie, o których mówiłam, te kompetencje przyszłości, bardzo dużo z tych cech, to są nasze cechy wrodzone i albo my je mamy, albo my ich nie mamy. Ja tutaj akurat jestem zwolennikiem teorii, że wcale nie każda osoba może być świetnym menadżerem, może być przeciętnym menadżerem albo całkiem niezłym, natomiast jeżeli faktycznie stawiamy na to, że chcemy mieć bardzo dobrych liderów, menadżerów, no to to są cechy, których nie da się moim zdaniem absolutnie wyuczyć.

Michał: W sumie faktycznie, bo tak sobie teraz głośno myślę: To może tak jeszcze na to potwierdzenie twojego stwierdzenia a propos właśnie wiedzy domenowej i umiejętności twardych, przypomniała mi się historia z mojego prywatnego życia jeszcze jak studentem byłem. Wtedy dorabiałem sobie przez chwilę w jednej z korporacji zajmujących się międzynarodowym, rynkiem żywności ogólnopojętym. I pamiętam, że w ówczesnym czasie odchodził dyrektor generalny na cały świat, który został zastąpiony panem, który, doświadczenia w branży petrochemicznej. No i ja, jako student, absolutnie jeszcze wtedy nie byłem tego świadomy, nie byłem w stanie tego zrozumieć. Dlaczego branża żywieniowa, która nie ma z petrochemią za dużo wspólnego, poza tym, że do samochodów leją paliwo, zatrudniają dyrektora, który zajmuje się petrochemią? Do czasu aż dostaliśmy takiego maila. Wszyscy pracownicy dostali maila od dyrektora, tego z petrochemii, który się przywitał oczywiście ze wszystkimi pracownikami na świecie i wyjaśniał, po co on tutaj jest. I to mi do dzisiaj zapadło w pamięć i bardzo rezonuje ze mną aż po dziś dzień, gdzie on mówi, że „ja tu zostałem zatrudniony po to, aby przynieść pewne wzorce myślowe, aby przynieść moje doświadczenie i świeże spojrzenie, aby przynieść te praktyki, które ja umiem i które znam, a niekoniecznie wiedzę na temat rynku spożywczego, ponieważ mamy radę nadzorczą, mamy całą wielką jednostkę doradczą, raporty analityków, którzy tę wiedzę domenową mi dostarczą. Ja jestem tą osobą, która musi wykorzystać wyższy poziom abstrakcji, pewne modele mentalne i praktyki, które może, poza tym out of the box, poza bańką FMCG, są dość oczywiste, ale w FMCG nie są oczywiste. Żeby przynieść powiew świeżości i nową syntezę tej samej wiedzy”. Myślę, że to jest bardzo podobne z tego, co ty mówisz w tym momencie.

Sylwia: Bardzo rezonuje to ze mną, bardzo. Już jak o tym mówiłeś, to uśmiechałam się w duchu, no bo wewnętrznie absolutnie ja też miałam takie poczucie i tutaj w obecnej firmie, w której jestem, że mój zespół to są eksperci i spece, oni mają tę wiedzę, ale co jest ważne, że ja jako menadżer, mając to świeże spojrzenie, dbając o komunikację, trochę zarządzając tym w taki sposób, miała pokorę, żebym ja była w stanie wysłuchać tego, co mają do powiedzenia. Ja zawsze uważam, że człowiek, który jest najbliżej jakiejś materii, ma największą wiedzę. My czasami jako kadra popełniamy taki błąd, że robimy burzę mózgów i szukamy rozwiązań na tysiąc problemów. To jest błąd. Bardzo często wystarczy porozmawiać z ludźmi, usiąść blisko ich pracy, usiąść blisko konsultanta, porozmawiać: „słuchaj, czego ci potrzeba, co nie działa, co możemy zrobić inaczej i naprawdę tam jest milion pomysłów. Tylko my musimy chcieć to zrobić, wysłuchać tego i faktycznie podjąć później realne działania. Więc absolutnie się z tym zgadzam i rzeczywiście, menadżer naprawdę, to jest fajne, żeby to była osoba, która potrafi znaleźć czas, skomunikować się, wysłuchać, ale też pokazać, że jeżeli słucha, to coś się z tym faktycznie dzieje. Generalnie zaufanie też właśnie mocno buduje się przez efekty. Jeżeli ludzie widzą, że to, co zgłaszają, ankieta, którą wypełniają, pomysł, z którym przychodzą, przekłada się na efekt, oni będą bardziej chętni się włączać w takie inicjatywy. I w drugą stronę: jeżeli widzą, że nie ma efektu, nie wejdą w kolejną ankietę, nie zgłoszą kolejnego projektu, a my możemy tysiąc pomysłów wymyślać, jak budować nad ich motywacją i zaangażowaniem. Ale nie tu jest problem. To jest też o tym, że czasami, jak jest ileś problemów w organizacji, to my mamy taką tendencję, że diagnozujemy jakiś problem i już szukamy rozwiązania. Trzeba spojrzeć całościowo, pomyślmy, jakie mamy problemy, z czego wynikają i dopiero zaczynajmy szukać rozwiązania, bo wtedy to może być zupełnie inne rozwiązanie faktycznie dotyczące sedna problemu.

Michał: Takie naczynia połączone – można powiedzieć.

Sylwia: Tak, tak.

Michał: Super, słuchaj Sylwia, myślę, że to będzie fajna konkluzja: menadżerze miej pokorę i patrz na daleki horyzont. Pozostaje podziękować ci za fenomenalną rozmowę. Dużo się nauczyłem i wyciągnąłem niesamowicie inspirujący punkt widzenia z mojej strony. Więc, słuchajcie wszyscy moi drodzy, słuchacze, słuchaczki, dziękuję wam bardzo. Moją gościnią była dzisiaj Sylwia Głuchowska-Jaszczuk, menadżerka działu obsługi klienta w contact center branży lotniczej. A to był odcinek serii Customer Service Talks. Dzięki wielkie, miłego dnia wszystkim. Sylwia: Bardzo dziękuję.